从100元艰辛创业,到掌舵年销量达4000多万的汇荣名都。从定位于个人护理用品到定位为中国第一品类运营商,从见到优妮并火速签下其四川独家代理权到召开911峰会。张帮英的每一步都走的冷静而又果断,而在这一切的背后,万事开头难、绝处逢生、吸取教训、华丽蜕变、修炼内功、绩效KPI内核等词句均无法完全概括其特点,张帮英究竟有着怎样的心路历程?

【C2CC中国化妆品网 成都报道:陈晓霞/邵美谨 后期整理:柯柯七】

目前化妆品行业的代理商处在一个爬陡坡阶段,原来信息不发达时候,吃了很多红利,随着信息爆炸时代的来临,这个红利已经吃尽了,下游终端店掰着指头都能算出代理商的利润。所以代理商一定要提高自己的核心竞争力、提高效率、提高附加值,突出差异化,企业才有可能继续发展,甚至说的极端一点,避免垮台。

2013年8月,由C2CC主办、四川省化妆品商会共同参与的重走北纬30°活动第一期顺利落下帷幕,此前汇荣名都总经理张帮英在灾情发生第一时间便积极号召各品牌厂家,援赠了包括70%的资金筹款及所有物资和C2CC募集到的善款一起送往灾区。2013年9月,由四川汇荣名都与广州优妮联合主办“中国第一品类运营商”优妮点燃活动盛大开幕,C2CC记者与其他两家业内媒体受邀到场,同步见证了张帮英携手优妮,开启“中国化妆品第一品类连锁运营商”之旅的重要时刻。

  • 那些年,她一个人走过的那些路
  • 绩效KPI下的“老板工程”

  • 1996年,年仅19岁的张帮英与丈夫在家乡借了100元,奔赴成都做起了蔬菜生意,之后用挣得的5万元钱作为成本,在荷花池跨入了化妆品行业的门槛。然而好运不常在,在进入化妆品行业不到半年就又亏了5万。

    由于对进货渠道了解不够,张帮英一不小心进到了假货。在给自己下游客户办理退货后,张帮英来到供货商处讨说法,无奈遭到拒绝。

    虽然自身遭受重创,但张帮英仍按厂家要求回款,她的诚信行为赢得了彩妆供货商的认可,他们通过放缓回款时间给予汇荣名都以喘息的机会,张帮英才逐渐走出了假货阴影。 +More

    由于发现所购货品是流通假货之后不能继续销售,张帮英修正了自身进货渠道,开始与厂家接洽合作,相继代理了宝洁、联合利华、美宝莲、欧莱雅等品牌,将汇荣名都门市店打造成真货护肤品市场。然而张帮英并不满足于此,2003年汇荣名都在荷花池开了新店,改卖国际货品,逐渐在经营尚不景气的荷花池开始慢慢引入卖真货的理念。

    随着对诚信口碑的坚持,汇荣名都规模扩大为三家店,逐渐洗白了荷花池的卖假货流言,并引导了一部分人卖起了国际货品。在金荷花未开美博城时,美博城董事长便主动要求张帮英入驻。

    最初张帮英规划将汇荣名都定位为护肤领域,更在当时成为韩束全国代理商中的业绩佼佼者。2004至2005年期间,光韩束单品牌就能回款300-400万,超额完成了厂家指定的200万任务。但随着与厂家品牌理念渐行渐远,张帮英终止了与该品牌的合作。

    为了寻找新的突破,张帮英开始涉水个人护理用品,当时个人护理仍处在培育阶段,张帮英强烈意识到,厂家的品牌定位与汇荣名都的经营定位不谋而合,况且相较护肤和彩妆,这种蓝海厮杀的差异化定位,或能给汇荣名都提供一个全新的发展平台。于是张帮英摒弃大护肤领域,专攻以洗护、口腔为主的个人护理领域。

    “有专攻才有专业”, 2013年重磅签下高端洗护——优妮品牌在四川的独家代理权,并迅速召开新闻发布会,第一时间邀请全川终端店与业内新闻媒体共同参与并见证了这一时刻。

    至此,汇荣名都全面吹响了进军 “中国第一品类运营商”的冲锋号。

  • 企业大方向在张帮英的精心掌舵下逐渐清晰,而想要发散发展,修炼好内功将是应战前提,其中企业格局尤为重要。2010年,张帮英开始学习绩效KPI管理。绩效关注结果,KPI关注过程,通过KPI管理工作内容,可明确员工职责并量化考核,从而让各个部门均实现盈利的最终目的。“企业做不大的原因不是不敢要求员工,而是不敢要求管理层”,多数企业因忌惮人员流失,激励机制不够完善,而张帮英通过绩效KPI管理,真正实现了“老板工程”…… +More

    KPI管理下,薪资的公开也同样调动了企业员工的竞争意识。汇荣名都当前员工一般薪资组成为25%保底工资+75%绩效工资,保底工资(25%)又叫岗位工资,占比较少;绩效工资(75%)包括考核工资(KPI)+利润工资(跟纯/毛利润挂钩|纯利润:总销售额-滞销品死货;毛利润:进货价*进货数量*(1-让利幅度))。

    考核工资(KPI)管理岗位的具体工作内容,例如销售总监调查四类客户的满意度的均分、客户拜访、培训、营业政策的制定、库存周转、返回款等;采购部考核门市周转率、供应商的账目管理、陈列、单品处理、有效订单、商品的售货标准。

    利润工资则根据岗位的不同有所差别,例如采购部经理、店长、事业部销售总监、财务部经理、人力资源经理部等管理岗位,工资实现与公司的纯利挂钩;城市经理、客服部、物流送货等人员与毛利润挂钩。

    目前公司拥有近百名员工,每一位员工都遵从绩效KPI管理,而2013年正是该管理最成功的一年,张帮英坦言在实现绩效KPI管理后,毛利润增长了30%-40%。

“身在茅庐志在高远”,张帮英认为,成功不在于你今天的位置,而是在于志向的高远,她从100元创业做蔬菜生意,到拥有卖国际货品、年销量达4000多万的汇荣名都,一路坎坷但终见彩虹,诚信是人生最大的成本,取之不尽用之不竭。而绩效KPI管理收效颇佳,因此张帮英希望能在当地开设相关培训课程,届时造福四川。

 您怎么看待代理商与厂家之间的关系?

代理商与厂家处同一价值链,扮演角色的不同产生了不同的利益收获,他们不应该是处于对立面,而应该在价值链上良性博弈,实现共赢。对代理商而言,厂家不能左右你,零售商不能左右你,其重点还在于要自身修好内功。

您认为该如何做好代理商这个价值链节点,未来的代理商命运如何?

作为一个企业,首先是掌舵人的格局,其次是公司定位,要赢就看就两点,要保好核心,多渠道走,不能盲目回款。目前代理商逐步微利化,甚至有变成物流商的嫌疑,但仍可提高服务质量,以量取胜。未来代理商或变成厂家,或变成零售商,但这个群体不会消亡,只会越来越少,充分竞争后活下来的都是强者。

从刚刚开始做代理到现在,您对经营汇荣名都有何感想?

目前汇荣名都仍做门市批发,作为代理商而言,既要活在当下,又要放眼未来,把握趋势,换言之就是既要把握现下赚钱的领域,又要想到培育阶段的领域。汇荣名都主做个人护理,但不代表只做洗护,企业发展到一定阶段,品类还是要丰满的。