C2CC专访王睿斌：卫生巾也能玩转化妆品店

　　C2CC中国化妆品网讯 细分市场概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的营销理念。打开一个新品牌，最好的途径就是创造一个新品类;开创一个新品类，就意味着在细分市场上你就是老大。在营销界，加多宝、红牛的成功都是新品类创造细分市场的经典。

　　“很多人以为我会去做一个护肤品牌或者是面膜品牌，不曾想我会去做卫生巾这个品类。”王睿斌说道，“其实选择做卫生巾这个品类，是经过深思熟虑，而且前期也做了大量的市场调研。”

　　“作为一个资深的化妆品品牌操盘手，对于做这样一个非主流品类，会有什么压力?”

　　“其实，我就是用化妆品的思维在运作卫生巾。比起化妆品，卫生巾运作起来更有自身的独特之处，它对于女性健康的把握需要更加深入。女性用化妆品一个月可以用30天，但是卫生巾一个月最多只能用七天，我们要做的营销重点就是每个月在这有限的几天让她们使用这个品牌。”

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　　卫生巾在化妆品店中的角色

　　随着国内化妆品行业走向成熟发展阶段，许多精耕于细分市场的新品类也开始活跃于国内的化妆品市场上，高端洗护、体膜、卸妆产品、卫生巾等品类开始暂露头角。有时候，新品类并不仅仅代表“小而美”，而是应该在化妆品店中担负起了重要的角色。

　　2014年底，王睿斌带着七恋时尚美护卫生巾进入国内化妆品店市场。其实七恋时尚美护卫生巾并非是化妆品店渠道卫生巾品类首创，很多化妆品店都出现过区域品牌或者一些进口品牌，但是市场表现并不好，以至于卫生巾品类被视为“鸡肋”。但是，在他看来，化妆品店的消费者90%是女性，其中90%消费者是需要使用卫生巾的，这本身就应该是一个十分庞大市场。

　　经过研究，王睿斌发现，之前的卫生巾品牌或定价特别高，或在政策上不够灵活，或对产品自身的定位不明确，另外，品牌的动销政策不够落地，最后也只能落得自然消亡命运。卫生巾作为一个专营店渠道新品类，需要有一个推力去推动这个品类的发展，把握专营店渠道的特性，用化妆品思维去制定落地的动销政策。因此，他将七恋时尚美护卫生巾定位为化妆品店的战略品类，而不是追求“小而美”的小品类。

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　　对于新品类选择，过于标准化或者属于耐用消费品，风险都是极大的。标准化商品，意味着没有差异，低毛利，没有品牌优势;耐用消费品，则意味着在很长时间内只能与客户产生“一单子”买卖，缺乏后续。卫生巾在化妆品店中扮演的是一种互补型品类，与店内现有的品类不会产生冲突，而且其使用周期决定了卫生巾的快消品属性。卫生巾可以很好地做到引客入店，是化妆品店新的利润增长点。

　　在定价策略上，七恋时尚美护卫生巾完全采用了化妆品的定价模式，这是经过充分的市场调研得出的结论。它不但符合日化专营店渠道的特点，而且还考虑到消费者的消费能力和渠道商之间的利润点。很多流通品牌不懂化妆品店渠道的特色和玩法，渠道商卖这些卫生巾可能一包连一块钱的利润都赚不到，店主都不愿意把精力投入到推广卫生巾上面，而七恋能够为化妆品店带来跟护肤品一样的利润空间。另外，流通渠道品牌的材质、品质都不符合化妆品店渠道的要求。七恋艾草系列卫生巾是专为化妆品店渠道推出的品牌，其生产成本就比普通流通品牌高三倍以上，许多材料甚至于能达到食品级，高品质的产品完全能够符合该渠道对于产品品质的要求。

　　七恋是国内首款时尚美护卫生巾，所以意味着它的受众群体定位是80后、90后为主，这些消费者有一定的小资情调，对自己健康保养比较注重，她们有时尚的概念，有时尚和美护调性。而且七恋加入了中草药的元素——采用纯棉表层+艾草提取液，所以在使用的时候除了时尚的元素，还有健康的理念，这是七恋对时尚美护卫生巾的全新概念。

　　接下来，七恋会采取以重点市场带动周边市场发展的布局策略，通过打造样板市场来辐射全国市场。未来，七恋还会在现有艾草系列的基础上推出三个新系列，实现化妆品店、大学校园、饰品店、电商、微商全渠道覆盖。

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　　从运营护肤品到操作卫生巾

　　王睿斌是化妆品行业一位资深的从业者，曾经在多家国内知名企业做过销售总监。当记者问起他为什么会选择离开老东家去创立七恋时，他表示，自己是一只不安分的雏鹰，需要拥有一片更广阔的天空。

　　在王睿斌的生涯中，自然堂的大区经理和嘉媚乐CS渠道总监是他在化妆品行业中奋斗的两个重要节点。在进入伽蓝之前，王睿斌最早从事的零售行业，曾服务于家乐福，后来在机缘巧合的情况下接触到了化妆品。

　　进入伽蓝的过程，王睿斌并不顺利。离开代理公司之后，他给伽蓝打过很多电话，投过很多次简历，都没有收到伽蓝的回信，那时对于他来说，能拿得出手的也仅仅只是一个家乐福培训课长的资历。但是他并没有气馁，自己背上行囊，只身从河南来到上海，去了伽蓝的总部，直接找到人事部毛遂自荐，对当时的人事经理立下军令状：给我三天时间，如果说我不行，不用你们撵我，我自己会离开;如果我行，我一定会好好做，请给我一个机会。

　　事实证明，伽蓝当初留下王睿斌是正确的，他的才能让他成为伽蓝历史上第一个“火箭”晋升的人。按当时伽蓝集团职业晋级制度来说，新晋员工需要从城市经理，到省区经理，最后到大区经理，而他是伽蓝唯一个没有做过城市经理直接做省区经理的人，不到一年时间，他又从初级省区经理晋升为负责广东广西海南市场的高级省区经理。

　　当时的广东市场，对于伽蓝来说是一个“火坑”。那年的自然堂在全国市场都已经很成功，但是广东市场的表现可谓欠佳。起初自然堂给这个市场定的目标是3500万，但年回款只有2500万，他去广东之后，便把广东市场树立为样板市场，将目标是提高到了5000万。当时很多人认为那是不可能完成的任务。那一年，他没有回家过春节，他和6个代理商开着车一个点一个点地去开发市场;那一年，他们开了35个百货商场，800化妆品店，当时的回款是5800万，超额完成了当时的预定目标，而他也因此被提拔为自然堂大区经理负责长江以南市场。

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　　2010年，自然堂开始分渠道运作，年底，王睿斌放弃了自然堂百货渠道总监的机会，离开了伽蓝，成为嘉媚乐CS渠道总监。王睿斌表示，到嘉媚乐的原因是因为年轻，想挑战自己，重新认识自己，在此之前有自然堂的光环在，我不知道自己的能力有多少，缺点又在哪里。

　　到了嘉媚乐之后，他发现环境变得完全不一样。刚去的时候，嘉媚乐刚刚开始CS渠道下沉，CS渠道没有部门，也没有专门的CS渠道产品，整个CS渠道只有他一个光杆司令。虽然那时候嘉媚乐在百货渠道已经运作得非常成功，但是在CS渠道完全是一个全新的领域。王睿斌心想：不要再想着当初在自然堂做3.5亿的销售额过去，一切都从零开始。抱着一切归零的心态，那年的春节，他一边吃饺子，一边写着方案。

　　春节过后，2011年2月9日开始上班;2月15日开始组建团队;2月28日他开始带着团队下去开拓市场;5月6日，召开了嘉媚乐渠道下沉发布会。那一年，他们把精油和精油护肤文化在CS渠道宣传开了;他们自学精油文化，学习精油疗法和调配;他们自编课件，自己开创精油沙龙会。用了三年时间，把CS渠道从零做到几个亿的规模。

　　2014年，王睿斌离开嘉媚乐，自己创立了七恋，决定在卫生巾这个细分市场做出一番新的成绩，进行人生的再一次挑战。他嘲笑自己只是一个不安分的背包客，过去的十多年间，他背坏了七八个包;他懂中国化妆品市场，了解化妆品店渠道。他笑着说：“很多人以为我创业会去做一个护肤品牌，没想到我会去做卫生巾。”

　　打开一个新品牌，最好的途径就是创造一个新品类;开创一个新品类，就意味着在细分市场上你就是老大。在营销界，加多宝、红牛的成功都是新品类创造细分市场的经典。细分市场概念是美国市场学家温德尔?史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的营销理念。“卫生巾作为化妆品店渠道一个细分品类，目前没有一个成功的品牌，七恋要做的就是卫生巾健康产业的领头羊，这是对于未来品牌的发展，我们现在还是需要低调一点。”王睿斌说道。