沃尔玛：赢得信任比扩张更重要

　　C2CC中国化妆品网讯 当大多数人宁愿呆在办公室研究数字和报告、或是参加论坛拓展人脉的时候，沃尔玛中国CEO高福澜却情愿呆在卖场里。他说，他喜欢与员工交流，这比报告来得更快。

　　很少有像沃尔玛中国总裁高福澜一样的CEO，在来到中国一年的时间里已经走遍了300家的超市卖场。

　　当大多数人宁愿呆在办公室研究数字和报告、或是参加论坛拓展人脉的时候，高福澜却情愿呆在卖场里。他说，他喜欢与员工交流，这比报告来得更快。

　　进入卖场，他通常会直奔生鲜区域，观察那里的水果蔬菜是否摆放整齐，令人赏心悦目，肉类是否新鲜，让人有想购买的欲望。在拿掉一个有烂叶子的生菜后，他又大步跨进干货区域，准确地停在一个缺少价签的货架前。

　　如果有商品缺货了，那么店经理将要回答的是他一连串的问题：为什么缺货?补货是什么状态?最后一次售出的时间是哪天?当然，也不总是这样有压力，高福澜最愿意的还是鼓励店员推荐他们喜欢的商品，他希望他的员工知道“每个人都可能是个好商人”。

　　这一年，细心的人也许能发现沃尔玛卖场的变化：货架更低了，商品摆放更贴心了，价签更明显了，散装绿色猪肉不见了，一切都更“沃尔玛”了。

　　这正是高福澜想要的：回归传统和特色，拾回因以前过度追求利润而忽略的细节。高福澜时代的沃尔玛，不再在意规模扩张速度，而是想要赢得顾客的信任。而他自己，则有一个更大的中国梦：把大卖场开到城镇去。

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　　爱去卖场的CEO

　　在沃尔玛员工Lucy眼中，高福澜非常细致，是一个好商人。

　　跟随他巡店的人，往往惊讶于他目光之锐利，在成百上千种产品中往往能一眼看出有问题的地方。有时候他也会久久停留在一个货架前，亲自动手试验最佳的摆放效果。有的时候他会突然出现在一家卖场，让店总或者区域经理回避，与那里的员工交谈。

　　他说，在中国的一年，他最满意的就是在卖场看到了热情和进步，看到员工的知识和技能有很大提高。“拥有最好的员工是最为重要的，也是我们要做的首要工作。”

　　然而，外界把更多的注意力放在了管理层的更迭。本月两名沃尔玛本土高管人士已离职，分别为沃尔玛中国高级副总裁王培、沃尔玛中国大卖场采购部干货以及快速消费品副总裁冯轶。其中，王培在沃尔玛中国服务18年，长期负责人力资源，因此其离职引发了对沃尔玛人事变动的揣测。

　　高福澜则回应称，Carol(冯轶)已经在沃尔玛工作了12年，她可能决定想做一些其他感兴趣的事。而王培在沃尔玛工作了18年，与沃尔玛共同度过了一段美妙的旅程，但她想开始另一段新的旅程。

　　“您听到的是，两个人因为不同的原因，决定离开沃尔玛从事别的工作;但您没有听到的是，可能同时有50个人，因为表现优异被升职。在过去几个月中，大概有50名本土员工获得了升职。每一个公司都会发生这样的事情，我认为和一年半之前相比，我们的公司更强大了，员工更优秀了。我相信在一年之后，这一切还会变得更好。”高福澜表示。

　　关店的背后

　　今年4月，沃尔玛关闭了深圳园岭店、无锡红星路店以及上海闵行店四家门店，引发一阵关于“闭店潮”的猜测。尽管沃尔玛后来高调宣布2013年将在中国新开30家门店，并准备投资5亿元升级现有店面，但新店增速还是延续了去年就已放缓的态势。

　　资料显示，2012年，沃尔玛在华新开门店数仅为31家。而此前几年的沃尔玛，2009年新开门店53家、2010年新开门店47家、2011年新开门店43家。

　　这样的调整在高福澜眼里，仍然是一个“强势的发展方案”，和许多其它零售商相比，他们在中国的发展是非常快速稳定的。

　　而选择关闭一家店面，有的甚至是运行了十几年的老店，自然会引来一些猜测和解读。高福澜选择了更加理智的做法，重新规划了店铺布局和位置，以完成自收购好又多超市以来猛增的门店整合。

　　“我们收购的时候，部分好又多门店的位置和沃尔玛的地理位置很接近，但其设备的质量不是很好。收购后的四五年我们也一直在观察其表现，有些门店能看到有很好的提升，有的表现欠佳。”高福澜表示。

　　通过对全国将近四百家门店进行回顾，沃尔玛有了一些发现：比如说大约有五六家的选址有问题，或者是离现有的门店非常近;或者是政府在这个区的规划将有调整。高福澜强调，他们对这些门店进行了调整，而非停滞不前。

　　此前高福澜刚任沃尔玛中国总裁的时候，业内称如何整合好又多是对他的众多考验之一。而如今随着整合已经接近尾声，高福澜也交上了一份满意的答卷：几乎所有的好又多门店都已翻牌成沃尔玛超市。这些门店大大地补充了沃尔玛现有的业务，比如广州的卖场就很快发展到了20家。“我走访了很多家店，销售业绩不错，我们对这些门店目前的发展很满意。”

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　　信任大于规模

　　“我并不太在意沃尔玛中国现在的规模，我只想让我们在这个行业中做到最好。中国市场这么大，机会这么多，每个人都可以发展壮大。关键是顾客是不是信任你。”高福澜强调说。

　　的确，食品安全和重建居民对沃尔玛的信任是他来中国后面临的更大挑战。2011年重庆绿色猪肉事件令沃尔玛受到一次全面质疑，不合格食品被曝光越来越受到关注。在沃尔玛亚洲总裁兼CEO贝思哲短暂接手了四个月后，沃尔玛总部决定派出拥有30多年零售经验的高福澜来中国。

　　“我们问顾客，您们最担忧什么?我们的顾客最担忧的两个问题是：一是假货，二是食品安全。我认为沃尔玛不仅要保证一个很好的价格，还要做中国最可信赖的零售商。”高福澜说。

　　沃尔玛首先做的，就是从危机事件中学到经验和教训，并且应用到业务经营中。比如门店不再销售散装绿色猪肉，而必须是预包装，以避免绿色猪肉和普通猪肉混淆。

　　然而，一家沃尔玛店里出售30,000种不同的商品，要与25,000家不同的供应商合作。沃尔玛还是下定决心，将“对质量问题零容忍”作为目标。“但这并不能在转瞬之间就发生，我们关注最重要的事情，比如我们目前在猪肉和鸡肉的安全问题上下了很多功夫，我们在水果蔬菜的农药残留上下了很多功夫，我们在食品储存温度方面严格把关。解决所有问题是要花时间的，但我们将为此而努力。”高福澜解释道。

　　另外一项需要花功夫的事情就是对员工的培养。高福澜认为，通过培训自己的员工，让他们意识到保证货品的质量是他们最大的责任，这就是为什么文化在沃尔玛如此重要。

　　在沃尔玛卖场，也许你会注意到一个手拿IPAD的店员在到处走和询问。在这个特殊定制的IPAD里，有所有员工需要了解和遵守的事项，比如关于个人卫生的就有二十余条，包涵了诸多琐碎细小的规定，比如洗手要多长时间甚至衣袖卷起的高度。而这名店员的任务则是每天抽查员工是否遵守了规定以及提供咨询帮助。

　　此外沃尔玛最近在广州推出的一个叫做“食品安全移动检测车”的项目，则完全来自一名基层员工的灵感。检测车将在清晨对运来的货物进行抽检，据悉每辆车大概投资200万元人民币，雇佣的是第三方的专业检测人员。

　　此外就是要以更加严格的规章制度来要求供应商。无论是与供应商合作之前的检查，还是日常的检测，在工作细节上都有更大的进步。高福澜表示，如果我们的供应商多次在质量上出现问题，不能达标，我们会终止与他的合作。我们会帮助他们改进，但如果他仍然出现问题，我们的规定是：终止合作。我们不会让顾客承担风险。”

　　坚守低价策略

　　无论店铺扩张放缓和调整，还是加强对食品安全的投入，都是沃尔玛大计划的一部分，高福澜屡屡提到的，就是要在中国打下一个坚实的业务发展基础。

　　这个基础意味着要在正确的城市、正确的地点开设店铺，意味着拥有受过专业培训的优秀员工，也意味着建立物流和技术的基础。“这样才能高效地做事，可以用节约下来的资金回馈顾客更低的价格”。

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　　近年来零售行业竞争愈加残酷。高福澜回忆，他曾在中国看到有人为了买到一斤便宜五毛钱的大米愿意多走四五个街区。“所以如果沃尔玛卖1.95元一斤，另外一个超市卖2元，我们会吸引更多顾客，即使店铺位置离顾客更远。”

　　“我了解到政府在未来的五年中会将最低工资水平翻一番，这会对我们的业务产生积极影响。我们正在学习如何提升生产效率，否则我们就无法赚到本应赚到的钱。不能是成本提高到一个水平，销售额也刚刚到那个水平。我们必须更有成效，学会如何去提升销售。”高福澜称。

　　简单来说，这是一个打造基础-降低店成本提高利润-发挥低价优势的过程。

　　沃尔玛的优势之一就是发展自己的物流。高福澜认为，管理得越全面，就可以让整个流程更高效。而配送中心就诠释了这个理念，比如越来越多的商品正在从生产厂家进货而非几百个分销商，由配送中心直接送货到各门店，减少了供应链环节和消耗。

　　目前沃尔玛在全国已有5个干货配送中心和6个鲜食配送中心。高福澜表示，中国的高速网络贯通发达，在研究了