全面本土化策略 宝洁成跨国公司成功典型

C2CC中国化妆品网讯 随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向跨国经营的道路。海外企业走进中国市场，更多的中国企业也走向了国际市场。同在本国经营相比，企业开展跨国经营面临着更加复杂的营商环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。如何适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境，对于跨国企业来说显得尤为重要。实施本土化战略就是解决上述问题的一个关键。

　　所谓本土化策略，即企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的策略，要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般为通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。

　　本土化策略能否顺利实施，关系到跨国公司在东道国经营的成败。本文通过比较两家跨国公司在华本土化经营的具体案例来阐释实施过程中应注意的问题，为中国企业在“走出去”过程中能较好地展开本土化经营提供经验。#page#

　　成功本土化之宝洁经验

　　与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得巨大的成功，在品牌数量和市场占有率方面都处于市场领先地位。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与其全球市场优势地位有关，另一方面更得益于在华实施的本土化策略。

　　本土化产品策略。宝洁公司在中国的市场研究部建立起庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。

　　在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把其品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等;另一方面针对中国民众热爱大自然、崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入天然药用植物成分，如中草药配方生产的佳洁士牙膏等。

　　此外，为增强在华竞争优势和发展潜力，宝洁与清华大学共同创建全球第18个大型科研中心，以确保利用宝洁全球的技术优势，研究开发先进的产品技术，创造设计出更适合中国消费者需要的产品。

　　本土化价格策略。宝洁公司实行全国统一的零售价格体系，以充分保证各级经销商的利润，宽广的产品线也保证在各个价位段都有公司的产品存在，从而拓展消费人群。并利用节日销售黄金周搞买赠类型的促销活动，极大地促进了销售。

　　本土化分销渠道策略。进入中国大陆市场以来，宝洁公司在渠道管理上经历三个发展阶段。1988年～1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压式”管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商交纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移;从1992年起，宝洁开始帮分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决市场覆盖问题;1995年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商转型作准备，并于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”，指明分销商的发展定位和发展方向，详细介绍宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。总体而言，宝洁公司是根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养其成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴，以构建其符合中国国情的分销体系。

　　本土化促销策略。宝洁在进入大陆市场之前做了整整两年的消费者调查，在此基础上采取多品牌多卖点策略。如根据大陆消费者对广告的接受心理，设计出切中消费者的策略：海飞丝是去头屑;飘柔是洗发护发二合一;潘婷是含有维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽;润妍是东方女性乌黑的美;舒肤佳洁肤杀菌，惟有舒肤佳取得中华医学会认可;碧浪是对蛋白质污渍有特别强的去污力。#page#

　　宝洁的促销策略注重贴近消费者进行营销沟通，如1998年宝洁公司向中国广大顾客作出支持“熊猫爱心工程”的承诺，即任何中国顾客只要购买一袋“熊猫”洗衣粉，宝洁公司就向中国野生动物保护协会捐赠1元;1999年8月，宝洁公司针对中国人口加速老龄化和“银发浪潮”的到来，成立“玉兰油美肤学院”，推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动强大的促销攻势。

　　此外，宝洁也十分热心公益事业，如积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，在“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品;1996年～2003年向希望工程捐款1600万元，在全国27个省、自治区兴建100所希望小学;1997年向春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助其重返校园;向野生动物保护基金会捐款150万元，以保护国宝大熊猫。

　　注重员工本地化。宝洁高度重视人才培养，向员工提供独具特色的培训计划，尽快实现员工本地化，并逐步由国内员工取代外籍人员而担任公司的中高级领导职务。

　　为提高国产化率、实现原材料本地化，宝洁公司积极帮助中国吸引外资，加速中国原材料和辽宁工业的发展。在宝洁的应详细，已有众多国际原材料供应商来华投资，而宝洁和罗纳普朗克公司的合作就是典型案例。

　　折戟本土化之百思买教训

　　百思买是全球知名家电连锁零售企业，旗下拥有美国百思买零售、加拿大“未来商城”、顶级名牌电子产品专营店Magnolia以及百思买音乐和娱乐品牌热线娱乐公司。

　　2011年2月22日，百思买发布公告称将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并关闭其在上海的零售总部。从踌躇满志、顾盼自雄，到偃旗息鼓、轰然休克，百思买自有品牌在中国的存续前后不过5年。其失败根源在于忽视在华采取本土化策略――商业模式、管理机制甚至企业文化均未接上本土市场地气，而采用不同于国内零售商的经营模式――买断经营，即通过较低价格买断厂家的产品，并主导定价权，自己招聘促销员，为消费者提供无偏向的导购服务。这种新商业模式在华却水土不服，正如国美电器一高管所言：“美国家电市场品牌集中、消费发展阶段较高，买断经营可以，但中国市场的情况有很大不同。”#page#

　　忽视消费者需求特性。从2003年在上海设置办事处，到2006年开出首家门店，百思买宣称花费3年多时间深入调研中国市场，并认为对消费者需求已有充分了解。此后数年间，百思买中国管理层一直宣称将以突出“体验”的差异化服务赢得竞争，以重塑中国家电市场的面貌，但其却忽视在中国，消费者对价格的敏感度远远超过服务。

　　人工和广告成本高企。百思买的人工成本平均每月每人超过3000元，相比大量使用供应商派遣促销员的本土连锁，这无疑是一笔不小的负担。此外，广告的投入百思买也是包揽在自己身上，而本土巨头们每年在上海市场过亿的广告费用有相当一部分是来自供应商的支持，而且由于门店众多，分摊后的边际成本也远远低于百思买。

　　买断经营隐忧终于显形。买断经营对于终端的资金要求更高、风险更大。虽然买断现款现货受供应商欢迎，但中国家电品牌分散，供应商担心百思买的无偏向性导购虽减轻供应商的人力成本支出，但也切断其对终端的控制，进而担心导致品牌业绩下降。而本土零售商则采取30%的商品经营接近百思买的方式，同时让厂家派驻促销员，以提高供应商对终端的控制，努力提高品牌业绩。

　　忽视价格竞争。买断经营的一个直接结果是高投入、高成本，而百思买的高端定位使其不愿卷入价格战，使得百思买的终端价格无法像宣称的那样“保证低价”。而消费者们也并不如百思买预期的那样青睐“购物体验”。当发现百思买门店标价高于苏宁、国美时，消费者选择用脚投票，严重影响百思买的销售规模。

　　高昂的投入、运营成本、规模效应的缺失，抬高百思买的扩张门槛，使其5年间在华门店数量仅为9家，难以发挥规模优势，进而难以获得采购价格优势。

　　从最初的“狼来了”，到5年后的大撤退，百思买的路径被业内一致归因为商业、管理模式和企业文化的全面“本土化”失策。百思买迷失于本土化。#page#

　　如何更好实施本土化

　　宝洁和百思买一成一败的案例提示：要做好本土化，必须使经营活动同东道国社会经济环境相融合，在国际化与本土化中找到平衡点，并特别注意如下几点。

　　努力适应当地消费需求，提高产品本土化水平。宝洁公司之所以成功，是因为其生产中国式的产品，产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等多方面都符合中国的消费理念。相比而言，百思买却是用自有品牌，照搬照抄北美模式，没有很好地创造出符合中国人消费习惯的产品和服务。

　　通过扎实的市场调研深入了解消费者需求。宝洁公司在中国发展较成功的重要原因之一是主动深入了解中国消费者，如在竞争对手还在中国主攻一线城市之时，宝洁公司就已将目光投向中国广大的三四线城市，通过市场调研确定和调整产品定位，占据市场的主动权，并且更主动深入地了解中国消费者。

　　宝洁公司不仅注意到中外消费者需求的差异性，还意识到中国自身也存在着巨大的多样性。以汰渍为例，中国各地的水质差别很大，人们使用洗衣粉的量、水的硬度、污渍的类型都不一样。此外，由于中国不同地区的经济发展水平不同