欧莱雅在新兴市场中寻找“下一个十亿”

　　C2CC中国化妆品网讯 印度女孩Simran Hiseja今年18岁，每周都会以一种名为苦楝(Neem)的印度植物泥混合蜂蜜来做面膜，并且在周末分别用椰油和酸奶敷两次头发。

　　Simran的母亲早逝，她的美容知识来自于她的两个姑姑。做面膜和敷头发在这两位印度妇女看来之所以重要，是因为千百年来印度社会对美丽女性的定义一定包括光洁的皮肤和乌黑亮丽的长发，这种审美标准一直可以上溯至几世纪前的印度众神。与之传承了同样长时间的，则是研究利用南亚地区充沛自然资源的家庭配方。

　　但Simran看上去已经和她的两个常年穿着纱丽的姑姑不太一样了。在孟买上大学后，Simran穿起了牛仔裤。一条牛仔裤对于印度女孩而言包含着一些特殊的象征—在印度独特而保守的社会文化中，一般只有接受过高等教育或外出工作的女性才会在日常生活中放弃穿着印度纱丽。

　　Simran与她的爷爷共用一个房间，属于她的空间以布帘隔开，在书桌旁的小储物柜里，整齐地收纳着她的洗面奶、洗发水和护发素—统统是不超过100ml的小瓶装—Simran并不和家人共用肥皂这样的洗浴用品，她有属于自己的一些更贵的产品。“由于现在全家只有父亲一个人有收入来源，我们不得不过得精打细算一些。”Simran解释道。

　　法国人Pierre-Yves Arzel应该为印度存在Simran这样的女孩而感到激动—一个他正需要的未来消费者。他五个多月前第一次来到印度，作为新任欧莱雅印度公司的总经理，他还带着一个来自这家法国公司全球管理层雄心勃勃的目标—未来10年，在全球要争取十亿新消费者。

　　而在这个大胆的计划中，Arzel所需要承担的任务就是把欧莱雅在印度的消费者数量从2500万增加到1.5亿人—十亿新消费者中的至少1/10。

　　“我根本对印度一点儿概念都没有，这么说吧，我知道这是一个充满多样性的市场，然后对其它一无所知。”Arzel这样描述他来到印度之前的想法。

　　和很多大公司一样，欧莱雅也擅长收集市场数据，以此来判断自己的潜在市场空间。比如印度的增长目标便需要参考人口数量、人口结构、市场整体增长速度、人均收入、人均美容产品消费量等标准。像Simran这样未来的中产阶级正在越来越多地涌现的这个事实，在这套市场潜力分析的逻辑里便意味着“好消息”。

　　欧莱雅公司已经105岁，“十亿新消费者”的计划宣告了它一个全新的全球化拓展阶段。在1990年代之前，这家总部位于巴黎的化妆品公司一直依赖于欧洲本土市场，海外市场的疆界模糊地勾勒至东欧及俄罗斯。在美国的销售则始终依靠当地一家叫Cosmair的代理公司。

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　　1994年，欧莱雅收回了在美国的代理权，并随即发动了一系列奠定市场地位的重要收购，包括先后把美国第三大化妆品品牌美宝莲和美国第一大专业护发品牌美奇丝(Matrix)囊括进自己的全球品牌组合。同样从1990年代中后期开始，欧莱雅进入像中国这样的新兴国家。十多年过去后，美国和中国分别成为了欧莱雅全球第一和第三大市场。

　　整个世界经济发展的重心在这段时间内逐渐向新兴市场转移，与之相伴随出现的，则是激烈的市场竞争、转瞬即逝的市场机遇以及来自投资者的预期，这使得让·保罗·安巩(Jean-Paul Agon)充满压力。对于这位欧莱雅全球董事长兼CEO来说，那些最棘手的问题归纳起来后总是同一个：全世界究竟还有多少人需要他的美宝莲唇膏、卡尼尔染发剂和巴黎欧莱雅面霜?

　　这会儿，公司每年能获得超过200亿欧元的销售收入是因为全世界差不多已经有近十亿人选购了这些欧莱雅公司的产品。不过，这个数字还不能令欧莱雅满足。

　　现在看起来情况还挺乐观，今年前三季度欧莱雅集团的销售额增长了10.9%，比它的竞争对手雅诗兰黛或拜尔斯道夫都更为出色。但《金融时报》的评论指出，由于欧莱雅在全球范围谋求收购的计划，以及集团目前的两个各持有约30%股份的股东贝当古家族和雀巢公司的共同禁售协议将于2014年到期，这或许给公司未来几年的增长带来一定程度的不确定性。

　　在欧莱雅公司的历史上，由于贝当古家族和雀巢公司常年以大股东的身份存在，保证了管理欧莱雅集团的那些高级经理们有更多从长远角度规划公司发展的自由度，包括创始人欧仁·舒莱尔(贝当古家族目前的股份来自于他的女儿)在内，至今为止公司只经历过5任全球CEO。

　　在让·保罗·安巩之前，上一任CEO是英国人欧文中(Lindsay Owen-Jones)。在长达23年的任期里，他完成了让欧莱雅成为全世界最大以及真正意义上的美容化妆品集团的目标，其中包括从1980年代起把公司业务从已经经营多年的美发护理产品扩展到彩妆、护肤等全新的领域，并砍掉公司在杂志出版、电影发行和艺术展览等方面的业务。

　　同时，他也意识到公司应该将资源集中到少数几个超级品牌上然后将其推向全球市场。这一精挑细选的过程很是激进，包括剔除那些名字只能用当地语言来拼读的品牌，或者其领导地位只是局限于当地市场的品牌，直到公司前10大品牌的销售额在1998年共占公司总销售额的90%。在全球化浪潮中，同在快速消费品行业的其它公司诸如宝洁、联合利华、雀巢等，也各自因为推行超级品牌策略而顺利成为了跨国巨头。

　　最好的例子是在1996年收购的美宝莲，欧莱雅之后把这个一直以美国田纳西州为基地的品牌换上了美宝莲纽约的新装，并在推向国际市场时强调纽约都市化的时尚生活方式。仅仅经过5年的发展，美宝莲的全球销售额就从3.5亿美元上升到了2000年的11亿美元。

　　现在，在经历了全球金融危机和随即而来的区域经济波动之后，日趋走向成熟的消费品行业共同面对的局面是，消费者变得比过去更精明而挑剔。近两三年内，欧莱雅的同行们都已经做出很多艰难的选择—要么在广告和促销方面增加开支以保持增长，要么就不得不裁员来缩减成本。

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　　新兴市场是让·保罗·安巩的答案。“新兴市场将第一次成为集团的首要市场，这是欧莱雅一次特殊的转型。”他在最近的一次采访中说。目前欧莱雅集团在新兴市场取得的销售额占总销售额的近40%。印度和中国在2011年的增长率分别为25%和18%。

　　对于Pierre-Yves Arzel来说，“十亿新消费者”目标可以带来兴奋感，但同时是一份不具备确定性的工作。过去的6年里，欧莱雅在印度的业绩年均每年可以增长24%。而他必须保证之后8年里要实现22%的复合增长率，随着规模不断变大，难度也会逐渐增加。

　　印度现在有12.2亿人，其中有1.8亿是中产阶级，到2025年时会达到4.1亿。Arzel注意到了印度独特的人口结构—全国有一半人的年龄在25岁以下。“你知道印度每年出生的人口是2600万，哦，我们每3年就可以新增一个‘意大利’了!”为了帮助自己了解印度，Arzel喜欢摊开一张印有印度所有28个邦和7个中央直辖区的地图，为每一个地区对应上一个人口数量相当的国家。“看，我们在孟买，”Arzel指着地图上孟买所在的那个点说，“这里是马哈拉施特拉邦(Maharashtra)，主要是马拉地族，相当于一个墨西哥。”

　　但印度的另一种情形也让Arzel觉得前景艰辛。比如直到他来到印度以后才知道，欧莱雅在这里每生产一种产品，就要印制7种版本的语言包装，然后发往不同的地区销售—在印度，各个不同种族和宗教信仰的人分散在60万个村庄和超过6000个城镇里，全印度光是官方语言就有22种。例如同样是中产阶级，一个孟买律师的生活需求就不同于印度北部旁遮普邦(Punjab Pradesh)的富农或是班加罗尔的计算机程序员。

　　“我们需要解决的问题实际上是，消费者收入增长以后为什么要把钱花在美容消费上，又为什么非要花在欧莱雅的产品上。”欧莱雅集团亚太区总裁卓赛(Jochen Zaumseil)说道。

　　他们当然希望过去发生在中国的成功是可以复制的。

　　15年前，意大利人盖保罗(Paolo Gasparrini)被欧莱雅集团法国总部派往中国，他那次旅途的任务是建立起欧莱雅在中国的业务。同一年，让·保罗·安巩正在前任CEO欧文中的要求下，着手创立欧莱雅集团亚洲区，并出任亚洲区总裁。那个时候在欧美市场，大多数的欧莱雅产品都是通过连锁超市和专业沙龙被销售出去的，而盖保罗带给法国总部的消息是，他在全北京只发现了一个家乐福。

　　在这样的情况下，欧莱雅中国选择于1997年从中国大城市的百货商场里开设品牌专柜起步，首推的产品也从预想中的在巴西市场大受欢迎的染发剂改为了唇膏和护肤品—盖保罗他们发现，中国女人没什么频繁改变头发颜色的习惯，但却对逛商场买化妆品表现得兴致勃勃。

　　之后，欧莱雅在中国采取了发展“品牌金字塔”的方式，包括在中国收购的小护士和羽西两个本土品牌在内，先后引入18个旗下品牌，对产品进行精确的市场定位，用渠道和品牌严格区隔，覆盖偏好和消费层次具有差异性的不同消费群体。

　　在中国，欧莱雅真正获得大规模消费者是在2004年后，到2006年，欧莱雅中国的销售额超过了40亿元，比上年增长20%，位列集团内全球第八大市场。之后，这个排名上升至第五花了3年，再上升至仅次于美国和法国的第三大市场只花了1年。

　　“品牌金字塔”的策略让这家化妆品集团把握住了机会—当某个细分人群的消费习惯发生变化时，欧莱雅就会尝试把他们引导到另一个细分市场上，接触集团旗下的其他品牌。在中国开展生意的这些年里，欧莱雅每年的增长都高于中国化妆品市场总体发展速度。

　　卓赛认为，有至少3亿新消费者将来自中国，与印度正大规模出现快速成长的中产阶级不太一样的是，中国的中等收入和高收入两个消费群体都在迅速发展壮大，“中国的消费者并不局限于在中国内地消费，也会到香港、伦敦、纽约、巴黎等