C2CC2007十大新闻人物（二）：梁亮胜

    上榜理由：1，2007胡润百富榜，丝宝集团董事长兼行政总裁梁亮胜，以60亿元的身家蝉联湖北首富。

　　2，2007年10月2日国内日化领域发生了一起影响深远的并购案：德国拜尔斯道夫(Beiersdorf)以3.17亿欧元(约33亿元人民币)购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份(包括丝宝日化的舒蕾、风影、顺爽三个洗发用品品牌、美发用品品牌美涛)。

　　人物简介：

　　梁亮胜祖籍梅州市梅县松口大塘，现定居加拿大温哥华市。1989年创建丝宝集团，已在国内投资兴办十二家独资、合资企业;经营成就卓然于化妆品、洗涤用品、卫生用品、美容沙龙、医药、房地产、广告艺术文化传播等领域。现任全国侨联委员、中华海外联谊会理事、湖北省政协常委等多项社会职务。

　　梁亮胜语录：

　　1， 既然世界上有100分，那么99分也包含失败，所以丝宝就是要善于在99分上再补上那最后一分。

　　2， 一个人真正的成功应当通过种种途径把自己的精神复制在时空里，这种复制越广阔、越长久，价值就越大。

　　3， 我永远追求我所做出的东西就要比其他人好，比其他人做得要漂亮。

　　4， 大的事情，是可遇不可求的，很难发生的。而在我们身边，每天都会发生一些小事情，如果我们每天都无怨言地、积极地去做一些小事情，一件一件的小事情积累起来，就会积累成大的事情。这种积累比做一件大事还要难，还要重要。

　　5， 经商、办企业这多年，我不认为做生意要靠“投机”，而是要善于发现和把握机遇。战略意识是民营企业发展的关键。

　　6， 管理人，要管理心;领导人，更要领导魂。

　梁亮胜：仁者无敌

　　梁亮胜出身艰苦，1968年作为“老三届”中学生，在梅县山区“上山下乡”。三年的“广阔天地”生活，使梁亮胜在煤油灯下自学了一些大学课程。1970年被招工到了一个国营矿山。他每天下井采矿，是强体力劳动，但他从不叫苦，天天抢重活干。一年以后，他离开矿工岗位，先后任专职团干部，到工会抓工人业余文化生活。后来《梅江报》、《广东画报》把他借去，不久文化局又调他去搞摄影。

　　1982年，改革开放的新政策使梁亮胜和太太有机会去了香港。当时他们一家在香港只住四五平方米。不到三十平方米的房子住了三家人，他俩口子只能在厅里挤睡沙发，即使这样艰苦，他还是每天晚上坚持去上夜校。他学得很系统，学了航运，学英语，学国际贸易，还学经济管理。通过两三年的学习，梁亮胜对现代贸易、对国际金融有了新的认识，加上他在内地的生活的积累，就撑握了个人的发展机遇。他通过“广交会”知道了国内急需木材，于是和内地商家联系，结果做成了几笔大生意，赚了几笔美金。这就是梁亮胜的“第一桶金”，也是他的原始积累。

　　梁亮胜最初将目光投向化妆品是在1986年，当时他认为，老百姓的生活水平提高后，对美的消费需求会“井喷”，“人们不会永远只使用雪花膏”。他用了两年的时间，搞市场调查，找合作者。正式在香港注册丝宝公司是1989年3月。梁亮胜一开始就考虑在内地投资登陆，他选择当时在国内辐射力比较强，而且辐身比较远的，号称“九省通衢”的武汉来发展丝宝。

　　90年代初，梁亮胜意识到，国营的批发公司可能要走下坡路，企业应该和商场直接“挂钩”。他首创了国营批发加企业终端促销的特殊营销方式：当别的企业把产品给了批发站就不管了时，丝宝已开始亲自到商场销售;等到民营批发可直接进入商场时，丝宝已和全国各大商场建立了紧密的联系。“始终盯紧销售终端，是丝宝的制胜法宝。”梁亮胜说。

　　1995年，梁亮胜在国外考察时发现，当地的大卖场内化妆品很少，而洗发水较多。他马上注意到了这一市场信号，开始在洗发水市场寻求新的突破点，“舒蕾”就这样横空出世了。#page#

　　一开始，谁也没有留意舒蕾。宝洁当时的目标正放在奥妮身上。刘德华、周润发纷纷向国人展示黑头发、中国货，奥妮的崛起令人吃惊。于是，在各个卫视台7点钟新闻前的广告时段，宝洁开始了铺天盖地的广告。所以，广告密度并不强的舒蕾不太引人注目。

　　舒蕾作为丝宝挑战洗发水市场的先锋，首先在颜色上选用了朱砂红这看似俗气但却十分醒目的颜色;其次，舒蕾定位在高档，质量决不逊色外资品牌;第三，针对宝洁的柔顺营养，奥妮的植物黑发，舒蕾独出一格地选择焗油护发;最后，也是最重要的，在营销手段上，舒蕾走了一条终端促销的特殊营销方式。丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客先看到的就是舒蕾。当然，这些小小的细节都不是随意偶得的，丝宝集团在其中下得功夫可见一斑。舒蕾的质量保证了不少回头客。

　　当别人还在电视广告上短兵相接时，舒蕾在终端一步步抓住了消费者，用全方位、全包围、持续性的“野蛮”掠夺开始壮大和崛起。舒蕾在2000年坐上了宝洁重兵设防的城市洗发水市场的第二把交椅。以舒蕾为先锋，丝宝集团开始突破宝洁对中国日化市场的垄断，接着又推出了一系列品牌，都取得了较为显著的成绩。到2001年，丝宝集团的年产值达到了22个亿。始终盯住销售终端，同样是丝宝后来能够傲视群雄的重要法宝。梁亮胜认为，“十年来的实践证明，丝宝每年以翻番的速度飞跃发展，除了天时、人和，与武汉这个地利也分不开，还与我们首创的这种国有批发加私营终端促销的特殊营销方式分不开。”

　　梁亮胜创造了 “丝宝神话”——从1个亿的销售额到5个亿，丝宝用了8年时间;而从5个亿到20个亿，丝宝仅用了4年时间。 由此，梁亮胜被称为一代战术大家，他的临门一脚的功夫，已经成为了营销功夫谱上的一记绝招，在营销人中广为流传。

　　因为终端，丝宝由小鱼变成了巨鳄，但也因为终端的“过于投入”，丝宝不慎被这柄双刃剑所伤。丝宝日化中的舒蕾自2000年达到近20亿元销售额这一顶峰后，就不可避免地逐年下滑，不过两年时间，舒蕾的销售额跌到10亿元以内，即使在2000年和2001年接连推出风影和顺爽两大洗发水品牌，也不能改变整体衰退的局势。之前威力无比的终端首次显出了它的疲态。销售成本过高成为丝宝模式的障碍。丝宝曾在2002年为上市做了一年多的准备，但结果还是无疾而终。

　　中国社会科学院财贸所博士刘彦平归纳了本土日化品牌的两个必然结局：其一是通过自我奋斗，最终生存壮大起来，其二则是被跨国公司收编。事实上，大家都非常清楚，主客观原因加在一起，本土日化其实只有“卖掉套现”一个途径。将日化产业出售给拜尔斯道夫或许是丝宝的最佳选择，不得不承认，跨国公司控制中国日化用品中高端市场的局势已定。

　　梁亮胜很少接受媒体采访，在今年德国拜尔斯道夫对丝宝日化的并购案尘埃落定之时，他一如既往地非常低调。

　　梁亮胜酷爱中国文化及文学艺术。他最喜欢做的事是读书和思考。“以人为本、德治仁化”是梁亮胜的管理思想。有人说，武汉这个地方不是一个容易实现“人和”的地方，因为武汉由于夏天暴热，冬天酷冷，武汉人天性特别急躁，不易相处。而丝宝的骨干人员，大多是武汉人，并且还是来自国企的武汉人，这些人进丝宝后，却又一个个焕然一新，德才兼备，梁亮胜的管理诀窍何在?“谈不上什么诀窍，只有一点经验：全力抓好人的思想沟通，抓好队伍建设。我们丝宝的沟通工作是一种平等交流，心灵倾诉，使人心服，心灵感动，这样的沟通，才能建设队伍。”梁亮胜有一句名言：“管理人，要管理心;领导人，更要领导魂”。他已出版管理专著《梅花与剑——梁亮胜“企业与人”思辨录》、《现代企业管理创新初探——丝宝集团十年超常发展实证分析》，还发表了《品牌系统与企业可持续发展》、《梁亮胜的“补分哲学”》等文章，对他的哲学思想和企业发展理念进行了详细介绍。

　　梁亮胜热心公益，他对内地科技、教育事业的发展给予了积极支持，并对弱势群体的成长给予了真诚关怀，多年以来，梁亮胜为国内公益事业累计捐资近亿元。原全国人大副委员长雷洁琼盛赞梁亮胜为“美与爱的使者”。

　　拜尔斯道夫公司的加盟，将使得新丝宝日化在终端这一传统优势得到进一步加强的同时，增强品牌的管理能力。线上线下联动所形成的合力，也让宝洁和联合利华们嗅到了新一轮竞争的火药味。事实上，除了联姻德国拜尔斯多夫公司共同做大、做强丝宝日化板块之外，通过多年来的多元化探索，丝宝国际集团已经发现了一个新的增长领域：卫生用品市场。这是一个更大的舞台，具有足够大的增长空间，也有足够强大的诱惑力。在个人以及家居生活用品市场，丝宝国际集团也正在进行战略布局。在全新的商战疆场，我们期待梁亮胜先生能创造新