尽管欧莱雅相继收购小护士和羽西，大宝和强生忽近忽远的结合，丝宝与拜耳的强强联合成为近两年日化行业津津乐道的话题，但这似乎并没有从根本上对行业格局的变化产生实质上的影响。资本，并购，对众多的本土企业来说，更像是隔岸看花的海市蜃楼。

　　所谓的强强联合在本土企业看来，更像是以强凌弱的典型，而融合之后的消亡更像是一场用金钱砸下的荒诞游戏。早在上世纪90年代中期，跨国公司就展开了一系列合资运动，由于当时的政策背景，选择合资成了本土企业的唯一路径。由于企业大多是国有企业，当品牌在合资后逐渐销声匿迹时，人们更多的是缅怀，而没有真正意识到，这是资本魔力的第一次展现。

　　在一个行业由自由竞争阶段向垄断竞争阶段转变的过程中，企业间大规模并购通常是行业集中度提高的重要表现形式。国内日化业经过连续几年的价格战，行业利润已变得非常稀薄，厂家的规模将直接决定自身利润和品牌的影响力。而产业资本和金融资本发展的一定阶段时，必然会相互渗透、相互融合，通过联动运作、相互促进，实现跨越式发展。

　　近年来，越来越多的投资公司包括私募基金、投资银行、风险投资等开始关注化妆品产业，资本运作仿佛一夜春风，搅乱了日化行业这平静的一湖春水。与此同时，一些已经发展壮大的本土企业也洞察到资本时代的来临，开始尝试资本运作，他们或上市，或并购，或接触风投。

　　这是一场新的革命。资本运作在日化行业的风起，将从很大程度上改变竞争的态势与格局。以往的价格战、广告战、技术战将逐渐在资本革命的面前发挥更强大的作用。

　　案例一、今日资本8000万对赌相宜本草

　　去年9月，相宜本草和今日资本签订了投资协议，今日资本注资8000万元。在今日看来，相宜什么都不缺，唯独缺的就是品牌;而相宜要做行业内第一品牌，资金必须得跟上。

　　今日资本投资相宜本草后不久，相宜召开了下半年销售大会，之前定的年增长率仅为50%左右，调整到了70%-80%。而实际上，国内化妆品行业市场的年平均增长率只有15%左右。

　　之前，相宜几乎从没做过广告，销售额的增长全都依靠大卖场内的终端销售人员。一方面，相宜一直在产品、包装和营销手段上比较花心思;另一方面，对于相宜并不充裕的积累资金来说，广告支出显得太奢侈。今日资本投资以后，相宜在公交车车身上投放了广告。此次投资的8000万，有很大一部分计划用于广告支出。

　　虽然只是一个小的广告投放，却对相宜业绩的提升帮助很大。9月以来，相宜本草月销售收入增长率已超过了30%，今年的销售额有望达到1个亿，较去年增长80%。

　　投资之后，资本的力量开始显现。今日资本帮助改革了相宜本草终端销售人员的绩效考核，将原来每月考核一次改为每天考核一次;此外，还新设置了更为激进的奖项，如最高销量奖、单日创万元门店奖等等，一旦达到或超出既定目标即兑现奖励并通报学习;并开始对个人销售业绩进行排名，激励终端销售员工不断超越新的记录。

　　做了上述调整后，相宜的士气似乎得到了极大提升。去年，单月销售突破10万元的店只有一家，今年月销售额达到10万元的已经达到了十几家店，达到15万元的有几家，达到20万元的有2家。同时，相宜正着手提高产量来满足日益扩张的渠道，之前大部分的产品是依赖别的厂家生产的，但现在，相宜准备在金山建造自己的工厂。

　　相宜计划在3年以后上市，两年后可能有再融资的需求。

　　点评：相宜本草与资本融合得到显著的业绩提升可谓近年来典型的案例。目前本土企业发展最大的瓶颈就是资金。随着化妆品市场竞争的日趋激烈，产品开发设计，人员开支，市场推广的费用节节攀升，企业想在竞争中拔得头筹，就必然要增加资金的投入。而投资公司看中企业什么呢?对今日资本来说，它看中的就是相宜本草在本草化妆品领域里面的前景，差异化和前瞻性是他们关注的焦点。当然，一场美满的投资是需要双方的沟通的。在最初，相宜本草想引进的资本最多5000万，并不想释放更多的股权，而对于资本方来说，低于8000万的投资对他们而言就失去投资的意义。因此在和资本的对接中，本土企业还有很多环节的思考。

　　案例二、立白从2003年10月启动真正意义上的第一宗并购案：收购桂林汉高，2004年收购四平汉高、2005年收购湖南超威和天津蓝天、2006年收购江西超灵、上海高姿、重庆奥妮以及中华电池。

　　立白集团并购成功经验可以总结为三句话，第一、商业逻辑重要;第二、交易价格也重要;第三，并购中的整合最重要。

　　众多企业在并购过程中面临的第一个问题是如何选择并购目标的问题?立白面临同样的问题，随着企业实力和知名度的提升，以及企业发展的需要，立白经常收集到很多并购重组的信息。对此，立白衡量的第一个标准就是该目标企业是否符合公司的发展战略，如符合，就启动考察、调研等后续程序，否则就不予理会。譬如，立白的发展战略就是“作强作大民族日化”，立白给自己的定位是“大日化企业”和“品牌运营商”。立白的并购战略服务于立白的整体发展战略，并购战略主要有两条，一是“基于立白现有销售渠道开展相关多元化的并购”，即通俗一点讲，只要立白现有销售渠道能够销售的品牌产品，都有兴趣介入;二就是“有助于升级立白现有的日化类快速消费品渠道”，即有助于强化升级立白现有销售渠道的目标企业立白也有兴趣。

　　在并购过程中要想降低并购成本的有效方法是减少货币等有形资产的支出，以尽可能多的以无形资产实现并购目的。在此过程有两点十分重要，一就是企业本身的无形资产的培养十分关键，因为无形资产的共享是不会增加财务成本的，如果有丰富的无形资产同目标企业共享，带动目标企业日后的发展，将会大大降低并购的成本。在并购过程中，立白集团的企业文化、渠道资源、社会资源、人力资源、品牌、管理等等无形资产发挥了重要作用，大大降低了收购成本。如当年收购天津蓝天，实际上至少有两大竞争对手的出价高出立白两倍以上，但是对方最终选择了出价只有三分之一的立白。为什么?因为立白是民族企业，他们相信立白会把蓝天品牌作强作大，不用担心收购的目的是为了消灭一个竞争对手;也因为立白有强大的市场网络和营销经验，有能力把蓝天作强作大。二是商务谈判人员善于总结立白公司的各种优势，鼓起目标企业的信心，因为任何合作都是基于未来的，商务谈判人员需要有为目标企业勾画美好未来的能力。

　　没有成功的整合就难以实现成功的并购。假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往对业务已经构成较大影响。另外，重视整合的另一个重要的因素，是因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。在整合中有几项工作非常重要：一是实现协同效应;二是留住关键人才;三是沟通;四是文化的整合。譬如，天津蓝天项目，立白当初的目标是，蓝天的品牌和技术同立白的销售渠道相结合实现优势互补。于是，在正式接手后马上启动了四大计划，一是留下其部分优质经销商，同时让蓝天的产品全部进入立白的销售渠道流通;二是立白集团的牙膏产品以天津蓝天品牌为主，在市场上主推蓝天六必治的品牌;三是将立白集团的口腔护理类产品的研发中心迁往天津蓝天;四是由天津蓝天的技术人员指导立白自有牙膏技术配方的升级。上海高姿项目，立白却是以其原有的渠道、技术、品牌为主，立白只是同其分享媒体、供应商、社会资源等其他优势资源。

　　点评：立白集团的并购活动之所以能获得成功，主要是在并购过程中做好了三件事，第一，这件事情是否该做，即商业逻辑的问题;第二就是价格是否合适，即并购的成本问题;第三，整合上有没有一个规划，即有没有能力整合好、能否实现并购目标的问题。立白集团实施并购分战略制定、确认目标、接近目标、价值评估、尽职调查、交易结构、谈判、签订合同及整合等阶段。

　　世界著名人力资源顾问公司在调查“什么是并购整合关键因素”中，对190家公司高级管理人员进行了调查，这190家公司来自巴西、中国、香港、美国、新加波、菲律宾和韩国，调查结果发现，76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。可见，解决好人的因素是增加并购成功概率的关键之一，也是衡量文化整合是否成功的重要指标。天津蓝天是一家管理相当完善的企业，其高管层在并购后全部留用，立白只派出了一名财务人员，和一名负责联络工作的兼职副总经理。桂林立白当年由于汉高公司调回了其原先的总经理，前面几年是由总部派出总经理，经过几年培养，现在改由其原来的老员工担任总经理了。譬如，上海的薪资水平比广州要高一些，立白对上海的员工就采取上海的薪资标准，因此在上海高姿就出现了总部派驻人员薪资低过当地员工的现象。还有，不少并购企业的作息习惯并没有要求同总部统一，如天津蓝天和上海高姿仍然实行五天工作制，没有要求他们改为同总部一样的五天半工作制。

　　整合的本质最终其实就是文化的融合，实现文化整合的前提是收购企业必须是一种强势文化，才可能被目标企业所接受;实现文化整合的重要手段就是交流，宣讲等。立白在文化整合过程中坚持三条原则，首先要导入立白的核心价值观，其次就是尊重与包容。立白在同目标企业沟通的过程中，很少使用“收购”“并购”等字眼，更多的是使用“重组”，同对方讨论目标企业经营不善的原因时，更多是总结为体制的原因，而不会归结为人的原因。

　　本土品牌之间的收购有几种特点，一是看重历史：如“飘影”收购“孔凤春” 是看重孔凤春蕴含的百年历史及中国传统文化，与飘影形成优势互补。二是看重渠道：“两面针”收购“芳草”，双方在销售渠道上也将具有很强的互补性，将“芳草”收归旗下，使“两面针”有望从传统优势地区的西南和华南市场突围，快速插进华东市场并辐射北方市场。三是看重生产：立白收购汉高的合资企业作为自己生产基地，实现销地产策略，使立白的生产和销售触角可以延伸到东北，节约了生产和运输成本。总体看，在中国日化行业利润日渐稀薄的情况下，以上的收购还都是在自己熟悉的领域中进行的核心收购，而不是“延伸收购”，即收购不同的领域，将业务延伸到其他利润附加值更高的行业。

　　当市场更加开放，竞争压力日益激烈，投资合作的机会将越来越多，并购，投资成为日化行业的主旋律。资本运作比任何时候都重要，但融到钱只是一个开端，市场扩展才是资本进入的最大变化。从商业模式来说，企业的业务模式如何与资本模式紧密结合越来越重要，如何让有形的资产迅速的流动，并实现最大的增值，是新形势下的重要课题。